В чем заключается принципиальная ошибка менеджеров компании

В прошлом году я провел независимое исследование в LinkedIn и получил сотни ответов на вопрос: «Какую главную ошибку допускают руководители?». Вопрос, очевидно, задел за живое, многие сотрудники по всему миру поделились своими чувствами. Вот результаты этого исследования: восемь наиболее серьезных ошибок руководителей, которые разрушают жизнь своих команд.

1. Занимается микроуправлением

На самом деле, здесь нет ничего удивительного. Лидеры, которые пытаются лично руководить всеми людьми, решениями и процессами, вывели эту ошибку на первое место. Микроуправление разрушает мотивацию и творчество в вашей команде.

2. Руководит с позиций силы или эго

Излишняя самонадеянность является причиной многих конфликтов. Как лаконично выразился один респондент:

«Самонадеянность как армия термитов разрушает некоторых лидеров и сети».

Другие полагают, что всезнайки, которые считают, что выдвигают лучшие идеи и владеют всей информацией, используют ее для укрепления своей власти и контроля, уничтожая боевой дух сотрудников.
Некоторые респонденты выражают презрение по поводу лидеров, неспособных вести за собой, и винят лиц, которые назначают таких лидеров на их должности.

Большинство респондентов сходится в отсутствие у лидеров самокритичности – они не способны признавать свои ошибки и правильно использовать эти ошибки. Чтобы добиться успеха и счастья, лидеры должны избегать самонадеянности.

3. Не слушает

Один респондент говорит об этом так:

«Это не неспособность слушать, но неспособность «услышать», что их команда [члены команды] говорят им».

Отсутствие активного и уважительное выслушивания и двусторонней связи – одностороння связь или отправка без приема – является явным недостатком для многих руководителей. «Настоящее выслушивание» может быть наиболее недоиспользованными и слаборазвитым руководящим навыком, который можно найти у предпринимателей.

4. Не ценит сотрудников

Эта ошибка указывает на общую проблему руководителей, не принимающих ценность своих людей. Они либо не заботятся, не знают, как заботиться, или перестали это делать. По сути, это лидер, который думает, что незаменимых людей нет, и рассматривает сотрудников как «винтики в механизме», а не как «достойных коллег», которых нужно рассматривать как деловых партнеров в распространении передового опыта.

Довольно много респондентов предлагают отличные советы для лидеров, которые не понимают, что нужно ценить сотрудников. Вот два лучших, на мой взгляд:

• Инвестировать в сотрудников с потенциалом роста и способностями наставничества.
• Определить уникальные навыки и сильные стороны каждого человека, и использовать их там, где они лучше всего подходят для достижения бизнес-результатов.

5. Не в состоянии расти как лидер

Многие респонденты считают, что у некоторых лидеров, на любом уровне, могут возникнуть проблемы с ростом и саморазвитием из-за ощущения, что им уже «все положено».

Высшие руководители могут инвестировать значительные средства в развитие лидерства для среднего и нижнего звена руководителей, но не желают заниматься собственным развитием. И это несмотря на то, что у руководства на самом высоком уровне проблемы возникают так же часто, как и у младших руководителей.
Некоторые примеры поведения, которые взывают к развитию лидерства на высшем уровне:

• Низкое самосознание – не знают себя.
• Проблемы с коммуникацией, не имеют двусторонней обратной связи.
• Эго: есть ответы на все вопросы, дополнительная информация не требуется.

Обратите внимание на корреляцию с ошибкой № 2 лидеров, которые хотят переместить ответственность за развитие лидерства на нижестоящих руководителей.

6. Не соблюдают дистанцию

Некоторые руководители переступают профессиональные границы. Когда руководитель пытается завести «приятельские» отношения с подчиненными, служебные инстанции начинают распадаться и границы становятся размытыми.

Руководители могут поставить под угрозу свою собственную репутацию, став слишком дружными с подчиненными. Здоровое взаимное уважение должно быть целью начальников и подчиненных. Доступность важна для руководителя, но не за счет профессионализма.

7. Непредставление или неполучение обратной связи

Поскольку сотрудники лучше знакомы с ситуацией на передовой – с клиентами, процессами и т.д., это обязывает руководителей завоевать доверие своего племени, придя к ним в первую очередь для получения советов, согласия и стратегии.

Это способствует формированию культуры доверия, обсуждений и творчества, где последователи чувствуют себя достаточно безопасно, чтобы привнести новые идеи и делиться проблемами, которые имеют значение и могут помочь разрешить ситуацию.

В ходе опроса респонденты отмечали эти общие «аллергические реакции» на получение обратной связи среди лидеров:

• Переходят в оборону при получении обратной связи.
• Вымогают «фиктивную» обратную связь.
• Не задают вопросы при получении обратной связи (своего рода эмоциональный «стоп», вытекающий из позиции силы).
• Реагируют на обратную связь, обращаясь к опыту и знаниям – дать ответы на все вопросы и проблемы.

Вот общие непродуктивные привычки лидеров, которые дают обратную связь сотрудникам:

• Предоставляют обратную связь, которая не требует или не помогает сотрудникам развиваться.
• Считают, что отсутствие обратной связи означает: все в порядке. Менталитет «не надо чинить то, что работает».
• Думают, что они знают, чего хотят или в чем нуждаются сотрудники, не спрашивая их. Как правило, это субъективная проекция желаний руководителей на сотрудников.

8. Не делегируют полномочия

Концепция совместного руководства и расширения возможностей вашего племени принимать свои собственные решения, не нова, но она набирает обороты благодаря таким книгам, как «Разверните ваш корабль» Дэвида Марке.

Для лидеров имеет смысл дать команде больше прав, потому что, работая на переднем крае, работники больше знают о предмете, чем лидеры. Как выразился один респондент:
«Лидеры не могут сами пойти в разведку. Привлекайте тех, от кого будет зависеть внедрение, используя их энергию и способность проникнуть в суть».

Подытожим мысли

В конце концов, мы не должны демонизировать руководителей, которые совершают указанные ошибки. Они тоже люди, они не разрушают жизнь своих последователей намеренно. Мы должны быть милосердны, а они должны получить шанс исправиться.

Автор: Marcel Schwantes
Источник inc.com

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишись на наш Telegram-канал и получи книгу в подарок!

Причины ошибок в управлении компанией

Совершает ошибки любой руководитель. Он может неправильно распределять обязанности среди сотрудников, взаимодействовать с подчиненными, принимать неверные стратегические решения. О самых популярных ошибках в управлении организацией читайте ниже.

• Неграмотно обозначенные цели

В основе любого бизнеса находится правильно сформулированная цель работы. Задачи компании включают в себя не только стратегические направления, но и частные вопросы. Руководитель занимается постановкой крупных целей для долгосрочной перспективы, а также определением небольших задач для текущей деятельности. Чем более точно установлены цели для каждого подразделения и сотрудника, тем проще будет коллективу сообща стремиться к достижению результата.

• Неправильно указанные задачи

Часто встречающиеся ошибки в управлении организацией у руководителей – неверные формулировки задач. Хороших результатов деятельности невозможно достичь без конкретно обозначенных задач. Грамотные формулировки помогают сотрудникам выполнять свою работу и слаженно взаимодействовать в организации, что отражается на результатах деятельности всей компании. Руководитель должен быть капитаном своего судна – компании – и верно указывать вектор движения, по пути давая конкретные задания своим сотрудникам.

• Неправильно организованная коммуникация

Неумение наладить отношения с подчиненными, нервный и агрессивный тон в разговорах, желание задавить авторитетом не лучшим образом сказываются на всей деятельности предприятия. Хороший начальник умеет не только организовать бизнес, но и разбирается в психологии сотрудников, давая каждому человеку поручения с учетом индивидуальных особенностей.

• Безразличие к своим действиям

Попустительское отношение и нежелание делать анализ собственных поступков приводит к увольнениям работников и повторению неприятных ситуаций в будущем. Большинство руководителей допускают ошибки в общении с подчиненными, но не хотят их признавать и менять свое поведение, считая, что сотрудники должны слушаться начальника и исполнять все его приказы.

• Неравнозначное отношение к сотрудникам

Руководители, склонные оценивать работников по личной симпатии, совершают большую ошибку. Выделяя для себя определенный круг лиц, начальник рискует выбрать некомпетентных работников, которые приведут компанию к краху. В оценке персонала нужно руководствоваться профессионализмом, знаниями и умениями каждого человека, а не собственной привязанностью и расположением.

• Излишняя эмоциональность во время принятия решений

Начальник должен принимать взвешенные решения, оставаясь в здравом рассудке. Нельзя руководствоваться эмоциями в работе. В нервном состоянии голова хуже соображает, трудно проанализировать информацию, принимать грамотные решения и не раздражаться на других людей. На поводу эмоций руководитель может накричать или оскорбить собеседника, который является партнером или сотрудником. Такое поведение негативным образом отражается на репутации бизнесмена.

3 стратегических ошибки в выборе стиля управления предприятием

Молодой руководитель, приступая к созданию компании, часто совершает стратегические, масштабные ошибки в управлении организации. Самая главная из них касается стиля управления бизнесом.

7 тактических ошибок при управлении организацией

В коллективе так устроено, что личность руководителя вызывает интерес подчиненных. Сотрудники внимательно наблюдают за начальником и подмечают все промахи и ошибки работодателя. Информация распространяется в виде слухов между коллегами, обсуждается и может негативно влиять на авторитет руководителя. Впоследствии восстановить репутацию бывает не так просто.

1. Неспособность делегировать полномочия

Многим начальникам присуще убеждение, что кроме них никто лучше не сделает работу. С этим никто не спорит. Только каждый человек должен заниматься тем, к чему он назначен в компании. Директор должен управлять, разрабатывать стратегию и подписывать бумаги, менеджеры – общаться с клиентами, водители – управлять автомобилем, а уборщица – мыть полы. Если в вашей организации каждый будет заниматься несвойственной ему работой, то получится следующее:

• без руководителя встанет вся работа. Персонал будет ждать, когда придет начальник и выполнит все их обязанности;
• у начальника не будет хватать времени на выполнение своих задач;
• руководитель потеряет авторитет у сотрудников. Начальника, который тратит время на мелкие работы, не уважает персонал.

2. Отсутствие дистанции в отношениях с подчиненными

Вполне невинное желание быть своим для коллектива может сыграть злую шутку с директором. Сотрудники всегда должны знать границы дозволенного и соблюдать дистанцию в отношениях с начальниками. Потому что «попутать берега» может даже очень хороший сотрудник. При этом начинаются нарушения дисциплины, халатное отношение к выполнению своих обязанностей. Сотрудники полагают, что за плохую работу они не будут наказаны.

Если руководитель пришел в новый коллектив, строить новые отношения будет значительно проще. Начальник устанавливает правила, которые выгодны для него. Если руководителем назначен бывший сотрудник коллектива, с которым он недавно общался на равных, выстроить границы будет значительно сложнее. Потребуется много времени, чтобы сослуживцы привыкли относиться к новому руководителю с уважением.

3. Слишком мягкий характер

Коллектив всегда будет стремиться установить власть большинства, но руководитель должен уметь лавировать среди разных мнений, кнутом и пряником добиваясь своих целей. И если в отношениях с сотрудниками стоит проявлять иногда мягкость, то в переговорах с инстанциями необходимо отстаивать свои интересы до победного конца. Это касается отношений с банком, арендодателями и другими организациями. Проводить переговоры нужно жестко, не поступаясь интересами компании.

Бизнесмен должен добиваться сохранения прежних условий аренды, предоставления скидок у поставщиков, честности подрядчиков. Успешно вести дело сможет только человек с сильным внутренним стержнем.

4. Игнорирование трендов

Грамотный руководитель должен держать руку на пульсе развития той сферы, в которой он работает. Если компания остановится в росте и развитии, то очень скоро она прекратит свое существование. Новые тренды появляются практически каждый день. Нужно уметь их вовремя заметить и применить в ведении своего дела.

В первую очередь сам руководитель должен непрерывно обучаться и требовать того же от сотрудников. Новые и полезные приемы можно сразу применять на практике. Если новшество у вас не прижилось, ничего страшного. Бизнес – это всегда эксперимент, в своем роде. Если не внедрять новые разработки, случится так, что ваши конкуренты обойдут вас. Компания потерпит убытки и разорение.

5. Уверенность в собственной непогрешимости

Позиция «Я начальник, ты – дурак» никогда не приносит успеха. Власть не дает человеку права быть уверенным в своей непогрешимости. К сожалению, многие директора считают по-другому. Гордость и тщеславие сильно способствуют помутнению рассудка.

Некоторые просто боятся пасть в глазах своих подчиненных, считая, что если они послушаются сотрудников, то все будут считать их слабыми. Нет ничего плохого в совещаниях со своей командой в некоторых вопросах. В коллективе наверняка есть опытные работники, которые выскажут ценные предложения. Новички также могут иметь свежее видение ситуации, чем окажут помощь команде.

Уважение мнения коллектива только повысит авторитет руководителя среди подчиненных. Люди будут понимать, что их начальник внимательный человек, умеющий прислушаться к мнению другого. Но увлекаться совещаниями не стоит. Есть риск разучиться принимать решения самостоятельно, что негативно повлияет на ведение бизнеса.

6. Страх ответственности

Главная задача руководителя – умение принимать решения и брать ответственность за общее дело. Сотрудник вправе сказать в случае неудачи, что так сделать приказал начальник. Неуверенность в себе часто побуждает руководителя совершать ошибки в управлении персоналом организации. В результате происходит следующее:

• вопрос долго решается;
• высшее начальство сомневается в компетенции руководителя отдела;
• сотрудники общаются на посторонние темы, потому что знают, что начальник будет долго принимать решение.

Чтобы быстро принимать грамотные решения, нужно быть настоящим профессионалом. Когда руководитель не владеет всей информацией, у него возникают сомнения. Для повышения осознанности нужно проходить обучения, тренинги, улучшать свою компетентность. Тогда со временем начальник будет легко и быстро принимать самые сложные решения.

Михаил Дашкиев о Сергее Азимове

7. Неверное планирование времени

Если работодатель ничего не успевает, опаздывает на переговоры, а после рабочего дня задерживается в кабинете, это значит, что он не пользуется принципами тайм-менеджмента. Последствия такого нарушения будут плачевные:

• сотрудники начнут подражать своему начальнику. Если руководитель опаздывает, не звонит вовремя, забывает о поручениях, работники тоже будут халатно относиться к своим обязанностям;
• руководитель потеряет важные сделки и выгодные предложения партнеров;
• директор утратит доверие партнеров, они просто перестанут слушать бизнесмена и не захотят работать с тем, кто не держит своего слова.

Следует учиться грамотно распределять свое время. Если этого нет от природы, необходимо приобретать навык тайм-менеджмента.

Планирование только вначале дается тяжело. По мере тренировки образуется привычка делать все вовремя. Для организации грамотного распределения дел в течение дня существует множество способов: приложения для смартфонов, ежедневники, напоминания на телефоне. При постоянном планировании на ближайшее время руководить организацией станет намного проще.

Если, прочитав статью, вы обнаружили у себя хотя бы одну из ошибок в управлении персоналом организации, есть повод задуматься. Промахи бывают у каждого руководителя, но не каждый может их признать и приложить усилия к исправлению. Успех организации во многом зависит от управляющего, поэтому стоит повышать свои знания и умения, чтобы бизнес процветал.

Немалому количеству менеджеров не хватает базового образования в области руководства людьми. Однако, что еще более важно, менеджерам не хватает деловой этики, отзывчивости и информированности, которые так необходимы для эффективного взаимодействия с людьми на протяжении всего рабочего дня. Навыкам и техникам работы научить не так уж и сложно, а вот научить этике, принципам общения и отношениям гораздо сложнее – а самим менеджерам овладеть этой наукой нелегко. Кроме того, существуют и скрытые, но важные вопросы и проблемы, которые и определяют то, будет ли менеджер успешным или нет.

Насколько важно помочь менеджеру преуспеть? Это не поддается описанию. Менеджеры и стиль их руководства по отношению к подчиненным влияет на работу всей организации. Менеджеры – это лицо вашей компании и её представители. Большая часть деловых коммуникаций проходит именно через ваших менеджеров. Если сотрудники увольняются, то основной причиной увольнения в основном являются взаимоотношения с их непосредственным руководителем. Люди уходят от руководителя, а не со своей должности или от работодателя.

Выбор менеджеров для руководства людьми

Обычно в должностных обязанностях менеджера прописаны основные рабочие функции и характеристики, а также требуемая квалификация. Данный список важен, но выбор менеджера должен базироваться как на управленческих навыках, так и на культуре поведения и деловой этике. Во время собеседования и выбора претендентов кандидат на должность менеджера обязан продемонстрировать, что он обладает определенными принципами, убеждениями и таким стилем работы, который подходит именно вашей организации.

В прогрессивной организации, ориентированной на людей, выбор будет сделан в пользу менеджера, который продемонстрирует нижеследующие характеристики.

• Ценит людей,
• Придает большое значение двусторонним эффективным коммуникациям и внимательному выслушиванию людей
• Стремится создать такую рабочую атмосферу, в которой сотрудники обладают широкими полномочиями и сами несут ответственность за свою работу
• Может заставить людей нести ответственность за свои действия и решения без карательных мер и штрафных санкций
• Демонстрирует свои таланты руководителя и четкое направление действий
• Придает большое значение работе в команде
• Является клиентоориентированным, причем относится к своим подчиненным так же, как и к клиентам

Ошибки, которые допускают менеджеры при руководстве людьми

Знания о том, каким должен быть эффективный менеджер, предотвращение управленческих ошибок и неразумных решений являются важнейшими составляющими для процветания компании. Вы хотите усовершенствовать свои управленческие навыки и стать лучшим менеджером? Обратите внимание на управленческие ошибки, которые необходимо выявлять, предупреждать и всячески избегать.

Менеджер не способен воспринимать сотрудников как людей.

Установление взаимоотношений с подчиненными – это ключевой фактор успешного руководства. Совершенно не обязательно выступать консультантом по бракоразводным процессам или лечащим врачом для своих сотрудников, но вы обязательно должны быть в курсе того, что происходит в их жизни. Если вы знаете о том, куда едет сотрудник в отпуск, или то, что его дети увлекаются футболом, то вы проявляете здоровый интерес к жизни подчиненных. Если вы выражаете сочувствие по поводу кончины любимой собаки или в курсе того, что дочь подчиненного получила заветную школьную награду за успехи в обучении, то это делает вас человечным боссом, который активно принимает участие в жизни сотрудников. Осведомленность о своих сотрудниках, несомненно, делает вас лучшим менеджером, менеджером, который понимает нужды подчиненных, их настроение и все события, происходящие в их жизни.

Менеджер не способен определить четкое направление работы.

Менеджеры не могут сформулировать свои требования и внятно указать на то, что ожидается от их подчиненных, причем такие менеджеры обычно удивляются тому, что у них ничего не выходит. Если вы каждую рабочую задачу считаете первоочередной, то люди вскоре будут думать о том, что никакой приоритетности нет вообще. Что еще хуже, у сотрудников никогда не будет ощущения того, что они справились с задачей или достигли какой-либо цели.

Если вы слишком строги или слишком мягки и гибки, то, независимо от ваших ожиданий, ваши подчиненные будут ощущать отсутствие всякого руководства и управления. Вам необходимо добиться определенного баланса, который позволит вам вести за собой сотрудников и указывать направление движения, причем без диктатуры и лишения работников всяческих полномочий и чувства вовлеченности в работу.

Менеджер не способен доверять.

Если менеджер не доверяет людям в работе, то это отсутствие доверия может сработать против него, проявившись в ряде опасных для работы тенденций. Одним из примеров может стать детальный и мелочный контроль. Постоянные проверки – это еще один пример. Менеджер обращается со всеми подчиненными так, словно они не заслуживают никакого доверия – контролирует их, следит за ними, делает выговор за малейший промах – и только потому, что некоторые отдельные индивиды действительно ненадежны. Знакомо ли вам старое-престарое правило, гласящее о том, люди чаще всего оправдывают ваши ожидания? Что вы от них ожидаете, то и получаете.

Менеджер не умеет слышать и слушать сотрудников, а также ценить их точку зрения.

Умение выслушать – это ценнейшее качество руководителя. Вы можете обучать менеджеров этому умению, но если менеджер считает, что умение выслушать – это всего лишь метод продемонстрировать то, что он ценит людей, то в таком случае обучение бессмысленно. Умение выслушать – это признание других людей и демонстрирование деловой этики в действии. Если сотрудники знают, что их услышат, то они ощущают свою значимость и свою ценность. Вы почерпнете гораздо больше информации, если будете ежедневно давать своим подчиненным возможность беспрепятственно высказываться.

Менеджер самостоятельно принимает решения, а затем требует от людей их мнения, делая вид, что оно для него важно.

Конечно, вы можете провести некоторых своих сотрудников, однако смышленые подчиненные вскоре поймут вашу игру и перестанут в ней участвовать. Таким же самым образом создайте иерархическую пошаговую процедуру получения одобрения и другие подобные препятствия для того, чтобы люди быстрее сообразили, что их собственные идеи будут отвергнуты. А теперь вам остается только удивляться тому, что ни у кого из подчиненных нет никаких идей касательно усовершенствования рабочего процесса. Стимулирование людей к их собственному принятию рабочих решений – это основа заинтересованности людей и их вовлеченности в работу. Не душите творческие порывы подчиненных.

Менеджер не способен реагировать на проблемы и вопросы, которые только усугубятся, если их игнорировать.

У менеджеров нередко вырабатывается привычка надеяться на то, что малоприятная проблема, рабочий конфликт или разногласия рассосутся сами собой, если их не провоцировать далее и не пытаться их разрешить. Поверьте мне. Не рассосутся. Проблемы, связанные с людьми, обычно только ухудшаются без их разрешения и постороннего вмешательства. Менеджер обязан активно наставлять, обучать и советовать, а также обращать внимание на то, смогут ли подчиненные самостоятельно решить проблему. Внутренние драмы и истерики разрушают стабильность рабочего процесса, мотивацию и вовлеченность сотрудников.

Менеджер пытается быть другом для всех подчиненных.

Вы можете установить теплые взаимоотношения с подчиненными, подчеркивая готовность прийти на помощь. Однако у вас могут возникнуть сложности с разделением рабочих отношений и отношений дружеских. Дружеская болтовня, совместное времяпровождение, жалобы на работу и босса. В таких взаимоотношениях менеджер принимать участие не должен.

Менеджер не способен эффективно взаимодействовать с сотрудниками и хранить важную информацию.

Наилучшее взаимодействие – это честное и прозрачное взаимодействие. Вполне естественно, что некоторая корпоративная информация является конфиденциальной. Вас как менеджера могут попросить не распространять такую информацию в течение определенного времени, но такие случаи достаточно редки. В остальных случаях обязательно взаимодействуйте с сотрудниками и информируйте их обо всем, что сами знаете.

Быть членом узкого круга посвященных людей – это мечта и цель многих сотрудников, поскольку люди посвященные обладают информацией, той информацией, которая необходима для принятия правильных решений. Обязательно интересуйтесь обратной реакцией. Расспрашивайте людей об их мнении, идеях и предложениях по улучшению. Если вы не можете внедрить свои собственные идеи и предложения, объясните им, почему это произошло, а также наделите сотрудников полномочиями воплощать их собственные идеи самостоятельно.

У менеджера нет равного отношения к своим подчиненным.

Совершенно не обязательно относиться к каждому сотруднику одинаково, однако они должны чувствовать ваше равное к ним отношение. Если они думают, что у вас есть любимчики, то ваши попытки правильно руководить людьми вряд ли будут успешными. Это тесно перекликается с тем, почему нельзя заводить слишком дружеские отношения со своими подчиненными. Те сотрудники, которые не вхожи в ваш круг общения, будут всегда считать тех, кто вхож, вашими фаворитами, независимо от того, соответствует это действительности или нет. Такое восприятие вас как менеджера разрушает работу в команде и значительно снижает продуктивность и успешность рабочих процессов.

Менеджер бросает своих сотрудников на амбразуру.

Вместо того чтобы взять на себя ответственность за неправильные действия в своей области работы, менеджер предпочитает обвинить конкретных сотрудников с целью обелить себя перед лицом высшего руководства. Если вы настоящий менеджер и знаете, что вина лежит полностью на вас, то почему бы не вести себя достойно и защитить своих подчиненных? Когда вы делаете из сотрудников козлов отпущения, то вы будете выглядеть крайне глупо, а сами сотрудники будут презирать и ненавидеть вас.

Поверьте мне. Они скоро обнаружат истину и больше никогда не будут вам доверять. Они всегда будут настороже, ожидая от вас очередной подножки. Что может быть еще хуже? Они расскажут всем сотрудникам компании о вашем поступке. Теперь никто из персонала не будет вам доверять. Высшее руководство тоже вряд ли будет вас уважать. Ваши боссы задумаются над тем, способны ли вы выполнять свою работу и возглавлять команду. Когда вы подставляете своих подчиненных, вы рискуете не их карьерой – вы рискуете своей карьерой. А ваша вина все равно остается вашей, а не ваших подчиненных.

Основные ошибки менеджера

1.Менеджеры,
которые ориентированы только на
результат, обычно
сталкиваются с проблемой текучести
кадров, поскольку
пренебрегают мотивацией персонала,
что, в свою очередь,
влияет на достижение результата.

2.Менеджеры,
которые сосредоточены на мотивации и
развитии
персонала, часто теряют из вида результат.
Персонал может
быть мотивированным и развиваться, но
может не вписываться
в систему предприятия или конфликтовать
друг с
другом.

3.Менеджеры,
который отдают предпочтение команде,
сосредоточены только на создании
корпоративного духа и часто теряют
из вида результат. Из вариантов «команда»
или «результат» они выберут команду —
сохранение психологического климата.
Но в бизнесе ценен результат. Если вы
благотворительная
организация, то командный дух будет
превыше результата.

4.Менеджеры,
которые отдают предпочтение системе,
сконцентрированы
на улучшении функционирования системы
и могут
потерять из вида мотивацию персонала,
работающего в этой
системе. Это будет приводить к текучести
кадров и созданию
деструктивного психологического климата
в организации.

Кто является профессиональным менеджером?

Профессиональный
менеджер тот, кто работает одновременно
в четырех квадратах и выступает в роли
лидера.

Менеджмент
— это управление, и если вы стремитесь
к развитию своего
профессионализма в области менеджмента,
то предлагаю вам воспользоваться
схемой мышления, которую использую в
своей практике.

1.Определите,
что вы хотите или что хотят от вас —
квадрат «результат».

2.Определите,
какую вам необходимо построить систему
для достижения
данного результата — квадрат «система».
Ответьте
на вопрос: «Как построить высокоэффективную
систему работы предприятия, с помощью
которой можно достигать поставленные
пели?».

3.Разработайте
систему мотивации персонала на достижение
поставленных
целей — квадрат «мотивация». Ответьте
на вопрос: «Как мотивировать персонал
на достижение поставленных
целей?».

4.Определите
ценности в вашей команде, которые помогут
объединить
всех сотрудников в единое целое для
достижения поставленной
цели — квадрат «команда». Ответьте на
вопрос: «Какой психологический климат
вам необходим в команде, которая будет
стремительно двигаться к поставленной
цели как
единое целое?».

Лидерство

Способность
менеджера к лидерству всегда определяет
уровень
эффективности и потенциального
воздействия на организацию
и людей, которые в ней работают.

Лидерство
означает влияние — не более и не менее
(см. «Как стать
лидером в организации? Как завоевать
авторитет?»).

Станьте
лидером в своей организации.

Памятка
менеджеру о том, как стать профессиональным
руководителем:

1.Определите
цель, которую хотите достичь.

2.Постройте
систему, с помощью которой сможете
достичь поставленной
цели.

3.Создайте
систему мотивации, которая будет толкать
людей к достижению
поставленных целей.

4.Создайте
самообучающуюся команду.

5.Станьте
лидером в своей организации.

КАК
СТАТЬ ЛИДЕРОМ В ОРГАНИЗАЦИИ? КАК
ЗАВОЕВАТЬ АВТОРИТЕТ?

Миф о лидерстве

Часто
можно услышать, что если кто-то назначен
на но­вую
должность, связанную с управлением
людьми, то этот человек и
есть лидер. Однако должность значит
совсем немногое, когда дело
доходит до необходимости вести за собой
людей. Истинное лидерство
нельзя получить в результате назначения
на должность. Истинное
лидерство исходит из влияния на других
людей, а влия­ние нельзя получить по
чьему-то распоряжению.

Лучший
способ проверить, сможет ли менеджер
вести за собой людей
или он способен только управлять ими,
— это попросить его, чтобы
он произвел позитивную перемену в своем
отделе или орга­низации.
Менеджер может лишь поддерживать
имеющееся на­правление,
но не в силах изменить его. Лидер же
способен сменить ориентиры
и повести людей в новом направлении.

Должность,
которую вы занимаете, помогает вам
только в том, что
вы можете получить некоторый запас
времени, в течение кото­рого
можете либо повысить свой уровень
влияния на других лю­дей,
либо свести все к нулю.

КАК
ВЫЧИСЛИТЬ РЕАЛЬНОГО ЛИДЕРА?

Для
этого вам необходимо произвести некоторые
наблю­дения.

Присутствуя
на каком-либо собрании, оглянитесь
вокруг. Кого вы
увидите? Руководителя предприятия или
коммерческого ди­ректора,
руководителей отделов и, конечно,
супервайзеров. То есть на
собрании присутствуют лидер по должности
— директор пред­приятия и, конечно,
кто-то, кто будет реальным лидером.
Сумеете ли
вы вычислить реального лидера? Ниже
приводятся характери­стики
лидера по должности и реального лидера.

Понаблюдайте
за какой-либо группой людей. Вы обязательно
разберетесь,
кто среди них лидер. Кого слушают
внимательнее? На
кого смотрят присутствующие? Чьих слов
они ожидают? Тот человек,
к кому обращены взоры окружающих, и есть
реальный лидер.