Отношение к ошибкам подчинённых: эффективная стратегия
Олег Тет
Советник персональный, корпоративный и общественный
по психологическим и личностным, организационным и управленческим вопросам, информационной среде и развитию
Ошибка – самое естественное, что есть в жизни человека. Любой успех, опыт, знания, достижения начинаются с ошибок. Но порою можно столкнуться с неприятием ошибок сотрудников, коллег, подчинённых в различных организациях. Как нужно относиться к ошибкам и какая стратегия поведения наиболее эффективная в этой области?
- Отношение к ошибкам сотрудников
- Эффективная и конструктивная реакция на ошибки
- Как стоит и не стоит реагировать на ошибку?
- К чему приводит конструктивный и деструктивный подход к ошибкам?
Отношение к ошибкам сотрудников
Все совершают ошибки. Разница между опытным специалистом и новичком не в том, что опытный не совершает ошибок, а новичок совершает, а в том, что опытный специалист просто совершает ошибки реже, чем новичок, но всё равно их совершает. Ошибка – это самое естественное, что может быть в человеческой жизни. Даже ходить человек начинает с того, что постоянно падает, и слова он в начале своей жизни выговаривает с множеством ошибок, что на начальном этапе даже не позволяет его понять. Но если бы не эти ошибки, то все бы люди не умели ходить и говорить.
Опытный и квалифицированный сотрудник отличается от неопытного новичка не тем, что опытный не совершает ошибок, а тем, что он их совершает реже, но всё же совершает.
Любая ошибка – это вопрос статистики. Например, высококлассный специалист может совершать 1% ошибок, специалист среднего уровня – 5% ошибок, а новичок – 25% ошибок. Всё дело в статистике. Соответственно, по мере совершения ошибок, специалист набирается опыта и процент ошибок падает.
Конечно, существуют области, где цена ошибки крайне велика, но в таком случае на должности в этих областях изначально нужно назначать специалистов с большим опытом и знаниями. Хотя ошибки, даже в этом случае, всё равно будут происходить, хоть и в минимальном количестве.
Эффективная и конструктивная реакция на ошибки
Самое верное отношение руководителя к ошибкам подчинённых – это вдумчивая и спокойная оценка того, что произошло и почему это произошло, последующее исправление ошибки и проведение конструктивного диалога с сотрудником, который ошибку допустил.. Ошибки тем и отличаются от вредительства, что они не осознаны. Человек не хотел её совершать, но не подумал, не оценил свои силы, что-то не рассчитал и в итоге ошибся.
Конечно, самым верным решение будет сделать так, чтобы провинившийся сделал выводы и сам исправил свою ошибку, при этом доносить информацию до сотрудника нужно корректно и вежливо. Корить, унижать и тем более увольнять верным решением не является. Потому что сотрудник, совершивший ошибку, уже научен в этом вопросе и шанс повторения ошибки снижен, в то время как новичок на его месте снова сможет её совершить. Как говорится, за одного битого двух небитых дают.
- Анализ и оценка. После того, как об ошибке стало известно, необходимо проанализировать какое влияние данная ошибка имеет на общую систему и рабочие процессы, и определить, каковы должны быть порядок и скорость её исправления.
- Исправление ошибки. Ошибка, конечно, должна быть исправлена с той скоростью, которую требуют обстоятельства. В большинстве рабочих процессов немедленное исправление ошибки не требуется и есть время на продумывание лучшего сценария исправления ситуации. Поручить исправление ошибки стоит тому, кто её совершил, в случае если его компетенции для этого достаточно. Если ошибка требует немедленного исправления, а компетенции сотрудника, который совершил ошибку, недостаточно, то лучше поручить исправление более опытному специалисту.
- Пояснения и обучение. До исправления ошибки, если позволяет время, или же после её исправления с сотрудником, который допустил ошибку, необходимо в корректной и уважительной форме поговорить, объяснить ему причины возникновения данной ошибки и рассказать о том, что нужно предпринимать, чтобы это не повторилось вновь.
- Системная подготовка специалистов. Если для какой-то должности существует высокий риск однотипных ошибок, то необходимо подойти к уменьшению вероятности ошибки системно, например, уделить больше внимания возможных характерным ошибкам в процессе обучения, а также сделать напоминания и уведомления на рабочем месте сотрудника.
Один раз – случайность, два раза – совпадения, три раза – закономерность.
Народная мудрость.
Увольнение допустимо только в том случае, когда сотрудник показал свою полную необучаемость, когда из раза в раз он совершает одну и ту же ошибку или схожие ошибки, не слушает руководство, игнорирует рекомендации, не учится и не делает выводы. Но даже в этом случае увольнения лучше постараться избежать, и по возможности перевести сотрудника на другую должность, либо снять с него обязанности, в которых у него возникают системные трудности, заменив их другими. Поскольку нередко у человека может что-то плохо получаться в одной области в то время, как в другой он может достичь отличных результатов.
Как стоит и не стоит реагировать на ошибку?
Поскольку ошибка, совершенная в коллективе в рамках рабочих процессов, это социальное явление, то вопрос эмоционального подхода и подбора реакций имеет ключевое значение как для исправления самой ошибки, так и для множества иных сфер, даже прямо ни с сотрудником, допустившим ошибку, ни с самой ошибкой не связанных.
Например, руководитель накричал на подчинённого из-за совершённой им ошибки. Об этом узнали в соседнем отделе, и кто-то на основании этого захочет уволиться, поскольку посчитает, что подобное отношение к сотрудникам недопустимо, и ему не хочется работать в такой организации. Таким образом у организации прибавится расходов на поиск нового сотрудника, а отдел, лишившейся своего коллеги, на время потеряет свою эффективность. И это только очень малый и локальный пример различных прямых и косвенных последствий.
- Как не стоит реагировать на ошибку? Не стоит злиться на сотрудника, выходить из себя, оскорблять его и унижать, не стоит повышать голос, а также указывать на недостаточную компетенцию или иные способности сотрудника. Это не только усложнит исправление допущенной ошибки, но и создаст множество проблем в других областях, даже прямо не связанных с ситуацией.
- Как нужно реагировать на ошибку? Необходимо спокойно оценить её влияние на рабочие процессы и организовать её исправление, успокоить ошибшегося сотрудника, поскольку для любого сотрудника, который совершил ошибку, это стресс, и чем больше ошибка, тем больше стресс, после этого нужно похвалить сотрудника, если после совершения ошибки он своевременно уведомил руководство о ней или предпринял какие-то разумные действия для предварительного исправления ситуации, а после исправления ошибки сотруднику необходимо спокойно и в доброжелательном тоне рассказать о том, как стоит поступать, чтобы не совершать подобную ошибку впредь.
Для того, чтобы избежать негативной реакции на допущенную сотрудником ошибку, необходимо выработать у себя конструктивное отношение как к самим ошибкам, так и к совершающим их сотрудникам, а таким сотрудником, как уже было замечено выше, может стать даже самый опытный и высококвалифицированный специалист. И со временем натренировать навык и привычку конструктивного подхода к ошибкам и совершившим их сотрудникам, подчинённым и коллегам. Поскольку работа над характером руководителя не входит в тему данной публикации, не будет подробно останавливаться на этой теме.
К чему приводит конструктивный и деструктивный подход к ошибкам?
Такой небольшой аспект в управлении коллективом, как отношение к ошибкам сотрудников, способен самым серьёзным образом влиять на многие процессы не только внутри коллектива, но и за его пределами, существенно снижая или повышая эффективность, ускоряя или тормозя развитие, увеличивая или снижая устойчивость и конкурентоспособность.
| Параметр | Конструктивный подход | Деструктивный подход |
|---|---|---|
|
Скорость исправления ошибок |
Сотрудники не боятся рассказывать о своих ошибках, поэтому об ошибках становится известно сразу, что увеличивает скорость их исправления. |
Сотрудники боятся говорить о своих ошибках и пытаются их скрыть, поэтому обнаружение ошибки может произойти очень нескоро, что сильно отдалит во времени её исправление. |
|
Атмосфера в коллективе |
В коллективе, где к ошибкам относятся с пониманием и помогают сотрудникам в их исправлении, а также вежливо и корректно обучают правильной работе, всегда эмоциональный климат в коллективе будет положительным. |
Коллектив, знающий, что любая его ошибка приведёт к взрыву отрицательных эмоций со стороны руководства, живёт в страхе и стрессе, что создаёт крайне негативный эмоциональный климат во всём коллективе, и даже коллективах соседних. |
|
Обучаемость |
Сотрудники получают квалифицированную помощь и содействие для того, чтобы ошибки не повторялись, и легко воспринимают информацию, поскольку она подаётся в уважительной и доброжелательной форме. |
Сотрудники тяжело воспринимают информацию, поскольку находятся с состоянии постоянного стресса и страха, что существенно снижает их способности к обучению. |
|
Эффективность труда |
Эффективность труда сотрудников, работающих в спокойной и доброжелательной атмосфере, всегда выше среднего. |
Эффективность труда коллектива, работающего в среде повышенного стресса и страха, существенно снижается. |
|
Уменьшение количества ошибок |
Знание того, что в случае ошибки, сотрудник не будет публично морально казнён, существенно снижает уровень стресса и уменьшает количество ошибок в работе. |
Высокий уровень страха совершить ошибку приводит к росту стресса и напряжения, которые в свою очередь приводят к увеличению ошибок. |
|
Вредительство |
Сотрудники, работающие в благожелательной и уважительной среде, будут менее склоны к сознательному вредительству. |
Сотрудники, работающие в стрессе и в страхе перед руководством, будут более склоны к сознательному вредительству. |
|
Инициативность |
Сотрудники, работающие в открытой и доброжелательной среде более склонны к инициативе, творческому мышлению и новаторству. |
Сотрудники, испытывающие сильный страх совершения ошибки, будут проявлять минимальную активность и творческое мышление. |
|
Привычки реакций в коллективе |
Спокойная и положительная эмоциональная среда и возможность сотрудников поступать честно и открыто, вследствие уважения и доверия к руководству, будут передаваться от работающих специалистов к новичкам, сохраняя позитивные традиции и подходы. |
Страх перед руководством из-за возможного совершения ошибки будет передаваться в коллективе от работающих специалистов к новичкам, тем самым будет происходить постоянное наследование всех негативных тенденций и факторов, связанных с этим страхом. |
|
Текучесть кадров |
Конструктивная и позитивная эмоциональная среда в коллективе сокращается текучесть кадров. |
Негативный эмоциональный климат, возникший вследствие страха перед реакцией руководства на ошибки, увеличивает текучесть кадров. При этом, как правило, уходят самые инициативные и добропорядочные. |
|
Сокращение расходов и увеличение доходов |
Уменьшение количества ошибок и сознательного вредительства, повышенная обучаемость коллектива, снижение текучести кадров, а также повышение инициативности и новаторства сотрудников приведёт к увеличению доходов и сокращению расходов. |
Увеличение количества ошибок, проблемы с их исправлением в силу их сокрытия сотрудниками, повышение сознательного вредительства, повышенная текучесть кадров, сниженная инициативность и обучаемость коллектива приведёт к росту расходов и сокращению доходов. |
Помимо всего прочего, работать в коллективе, где к ошибкам сформировано конструктивное и адекватное отношение, построенное на уважении к людям и желании им помочь, не только более продуктивно и результативно, но и всегда более приятно и комфортно. В такой коллектив хочется приходить на смену и не хочется со смены уходить.
Под термином «ошибка» я буду подразумевать действие, о свершении которого вы сожалеете, или оно вызывает чувство вины. Если вы не можете вспомнить своих ошибок, не стоит тратить свое время на эту статью.
Чувство вины – это один из основных рычагов для манипуляции человеком. Человек, который чувствует свою вину за что-то, рано или поздно, себя наказывает. Очищение от «ошибок» в прошлом приводит к исчезновению чувства вины.
Тот человек, которым вы были неделю назад уже умер. Всего за пару недель вы становитесь немножко, но другим человеком: вы смотрите на вещи по другому, у вас меняется мотивация поступков. Другим человеком вас сделали как ваши «правильные» так и «ошибочные» поступки.
Стоит ли продолжать сожалеть? Нет, вы уже другой человек и сожалеть о «чужих» ошибках будет для вас пустой тратой времени и здоровья.
«Но ведь это не так и просто прощать себе свои ошибки!». Я не склонен соглашаться с данным утверждением. Далее приведу технику, состоящую из нескольких шагов, которая может облегчить вам данный процесс. Желательно следовать от п.1 до п.4 последовательно.
1) Искренне попросите себя прощения за совершенный поступок (главный ваш судья – это вы, так что в первую очередь не поленитесь извиниться у себя самого).
2) Искренне извинитесь перед людьми, которые были задеты последствиями вашей ошибки (если человек вам физически недоступен, попросите у него прощения у себя в уме, этого может быть достаточно).
3) Постарайтесь морально и физически перекрыть ущерб, который был нанесен последствиями «ошибки».
4) Сядьте с ровной спиной, расслабьтесь, и медленно пересмотрите у себя в памяти временной отрезок, связанный с ошибкой. Смотрите на все что произошло трезвыми глазами через Ваше новое Я. Стоит ли винить себя за то, что вы теперь не заделали бы? Нет!
Последний пункт может вызывать неприятные ощущения, но лекарство не всегда сладко на вкус. Нужно потерпеть пересматривать ситуацию до тех пор, пока она не перестанет вызывать у вас сильный эмоциональный отзыв. После использования данной техники, «ошибка» в вашей жизни должна восприниматься вами как любое действие на подобии «вчера немного кофе разлил на стол, пришлось помыть стол». Если п.4 не помогает, вероятно вы не cделали что-то из п.1-п.3. Техника не будет работать, если вы повторили бы «ошибку» оказавшись снова на том же месте.
Лучшая профилактика что бы чувство что вы зделали «ошибку» к вам не вернулось — позволить себе и окружающим ошибаться. Научитесь относиться толлерантно к окружающим и вы научитесь относиться толлерантно к себе.
Андрей Тоцкий
«Лучшее – враг хорошего», – говорят те, кто отказывается стремиться к совершенству. Но мы – не из таких. Решительно отказавшись от плохих привычек, и выработав хорошие, мы подготовимся к лучшим технологиям корпоративного управления. Итак…
Лучшая привычка № 1: проводить обучение «без отрыва от производства»
Вы можете покупать тренинги у внешнего провайдера. Это будет эффективно, если вы потратите время и проведете вместе с тренером «кастомизацию», то есть насытите одинаковый для всех тренинг вашими уникальными отраслевыми и корпоративными примерами.
Но дополнительно к этому вы можете ввести в привычку небольшие обучающие форматы, постоянные, как точащая камень капля.
Каждый руководитель знает – его сотрудникам есть чему поучиться: как организовывать рабочий день, как проводить переговоры, как презентовать продукт, как соблюдать высокие сервисные стандарты… Так почему бы не организовать обмен эффективными техниками «у станка»?
Супервайзер проводит собрание с продавцами? Обучающий интерактивный модуль на 20-30 минут будет как нельзя кстати. Топ-менеджер планирует конференцию? Пусть будет не только купленный красивый тренинг, но и собственный «кружок качества» или «мастерская» по сложным случаям. Так рождается «самообучающаяся организация», так программируются навыки у линейного персонала во время обучения, и повышается уровень рефлексии у менеджмента во время его подготовки.
Однако качество такого обучения должно быть на высоте, и его структуру следует продумывать заранее. В некоторых знакомых мне компаниях разработаны обучающие форматы по продуктам на 15 и 30 минут, модули по бизнес-технологиям на полтора и три часа, и супервайзеры/руководители подразделений успешно проводят занятия, когда с помощью внутреннего тренера, а когда и без него.
Резюме: много, часто, по делу и маленькими порциями – такое обучение более эффективно, чем двухдневный «глобальный» тренинг в подмосковном пансионате. В обучении вместе с руководителем есть еще один важный бонус: ошибки становятся «кейсами», а, значит, появляется…
Лучшая привычка № 2: строить культуру конструктивного отношения к ошибкам и бережливого отношения к опыту
Конструктивное отношение к ошибкам – это исправить, проанализировать и в будущем предотвратить. Деструктивное отношение к ошибкам – это испугаться, спрятать и надеяться, что не поймают.
Если один из ваших двадцати семи сотрудников скрыл свою ошибку, значит, сохраняется риск, что в разное время с разной степенью тяжести эту же ошибку совершат все 27. Если он доверяет вам в достаточной степени, чтобы говорить об ошибках открыто, вы сможете минимизировать потери.
Если вы обсудили случившуюся ошибку на собрании и сказали: «Делайте так и не делайте эдак!», эффект сохранится до тех пор, пока его не вытеснят новые, более яркие впечатления, или до тех пор, пока из ваших 27 сотрудников не сменится процентов сорок.
Потом кто-нибудь обязательно совершит ту же самую ошибку вновь, и, говоря на собрании: «Делайте так и не делайте эдак!», вы, возможно, подумаете, что здесь что-то не так. Вы правы: еще в первый раз вам нужно было найти способ сохранить и зафиксировать опыт, – в конце концов, он не был бесплатным, верно? Что-то должно было родиться из разговора об ошибке – технология, процессная схема, регламент, методическое письмо, распоряжение, памятка – что-нибудь!
Резюме: случилась ошибка – переделывайте процесс. Фиксируйте изменения в операционных документах. Отделяйте ошибки, допущенные по идиотизму и халатности, от тех, в которых вы, как менеджер, повинны сами: недосказанность, непроработанность, несогласованность. Карая за ошибки второго типа, вы их не исправите, зато привьете подчиненным привычку возводить к вашему приходу ряд-другой потемкинских деревенек. Лучше инвестируйте в культуру открытости и спортивного азарта в поиске возможностей работать лучше.
Лучшая привычка № 3: готовить изменения
Даже самые лучшие нововведения провалятся, если проводить их «с кондачка», – но зачем так делать? Весь мир менеджмента признал «управление изменениями» одной из самых важных областей, разработано множество схем и организационных технологий, позволяющих минимизировать риски и дискомфорт.
Почему не воспользоваться, к примеру, восьмишаговым алгоритмом Джона Коттера – интерпретация моя:
1) Объяснить сотрудникам, – с цифрами и примерами, – что меняться нужно, и что будет, если этого не сделать.
2) Создать «центр управления полетами» с участием формальных и неформальных лидеров, продолжающих трансляцию идеи, что все изменения – к лучшему.
3) Договориться о том, каким оно будет, «светлое будущее», – в виде концепции, презентации, проекта.
4) Всячески это будущее пропагандировать – на собраниях и тренингах, в корпоративных изданиях и рассказах о конкретных ситуациях, в которых новое будущее уже проявилось, и это хорошо.
5) Менять процессы и структуры так, чтобы будущее становилось повседневной реальностью.
6) Немножечко схитрить, запланировав первым делом то, что гарантированно получится легко и красиво. Дело в том, что первые успехи воодушевляют и тонизируют, дают необходимый эмоциональный заряд, чтобы справиться с трудностями.
7) Распространять новый опыт, поддерживать атмосферу доверия, привлекать новых сотрудников и перераспределять обязанности между старыми.
Фиксировать изменения, формализовать изменившееся поведение, добиваться укоренения новых подходов, переводить их из разряда волнующе-нового в комфортно-привычное.
Резюме: неподготовленные изменения – это явный или скрытый саботаж, это бессистемные движения во все стороны одновременно и большая вероятность, что все вернется на круги своя, после того как «осядет пена». Только авторитет руководства будет немножечко подорван. Поэтому планируйте изменения, вовлекайте сотрудников, способствуйте мотивации, проектируйте PR-сопровождение проекта.
Лучшая привычка № 4: улучшать качество управления проектами
Даже если вы не считаете свою организацию проектной, проекты у вас есть. Согласовать любой документ, запустить сотрудничество с новым клиентом, подготовить собрание – это проект. И он подчиняется тем же принципам, что и масштабные космические затеи. Поэтому руководители должны проповедовать «проектный подход к решению задач» и обучать персонал видеть фазы проекта, планировать время, промежуточные точки и ресурсы, а также собирать команду, визуализировать цель, писать проектные документы.
В рамках обучения управлению проектами, научите своих сотрудников мыслить базовыми проектными категориями:
- «Менеджер проекта»: человек, который понимает, что правильный ответ на вопрос: «Что там с договором?» не: «Я не знаю, я юристам отправил!», а «Юристы смотрят, к вечеру будут правки, отправим клиенту, но у нас еще три дня на согласование, должны все успеть!».
- «Устав/концепция проекта»: документ, в котором четко описано, какие результаты и когда нужно получить, сколько ресурсов и каким образом на это затратив.
- «План проекта/план по фазам проекта»: документ, в котором проект разбит на фазы/крупные этапы и зафиксирован целевой результат каждого этапа.
- «План коммуникаций/ответственности»: документ, в котором написано, кто что делает и кто когда кому о чем сообщает.
- «План по вехам проекта»: документ, описывающий «узловые точки», в которых нужно проверить, все ли движется так хорошо/быстро, как должно.
- PMR: Post Mortal Report или «отчет о вскрытии» – документ, анализирующий все допущенные ошибки, чтобы не допускать их впредь (привет «Привычке № 2»!).
Резюме: вы станете на голову выше 80 % российских компаний, если просто научите своих сотрудников четко прописывать целевые результаты, задачи, сроки и ответственных по своим проектам и использовать прописанное для корректной коммуникации.
Отправьте ключевых сотрудников на солидный тренинг по «Управлению проектами», а позже поставьте им задачу сделать аналогичное обучение для других сотрудников, но с конкретными кейсами на внутрикорпоративном материале – здесь вам и обучение, и мотивация, и шлейфовый эффект для всей компании.
Лучшая привычка № 5: отдавать должное ораторскому искусству
Вам ведь все равно понадобятся «корпоративные ценности» и «командообразующие мероприятия», верно? Постройте их вокруг моды говорить понятно и красиво, пусть яркая, убедительная речь станет корпоративным видом щегольства.
Проведите обучение эффективной аргументации и устройте дебаты на животрепещущие для вашей отрасли темы – прекрасное «прокачивание экспертности» для всех присутствующих! Может, удовольствия будет столько, что хватит на постоянный «Дискуссионный клуб»?
Учите людей говорить аргументированно, ярко, избавляться от слов-паразитов, четко показывать причинно-следственные связи. Пусть «хорошо говорить» станет признаком принадлежности к корпоративной элите. Поручайте людям задания, которые помогут выработать навык – подготовить выступление, провести презентацию. Но не учите сотрудников «плавать» по старинному принципу «столкнуть в воду» – должен быть сотрудник T&D отдела, который сможет курировать подготовку к публичным выступлениям.
Есть и еще одно обстоятельство. «Никакая другая способность, которой может обладать человек, не даст ему возможности с такой быстротой сделать карьеру и добиться признания, как способность хорошо говорить», – утверждал Чонси М. Депью – адвокат, позже сенатор.
Поэтому обучение ораторскому искусству – отличный способ нематериальной мотивации. Люди занимаются с удовольствием, понимая, что инвестируют в свое будущее.
Резюме: хорошее выступление – это приятно и эффективно. Только представьте, насколько проще станет корпоративная жизнь, если все публичные выступления будут хорошими
Фото: pixabay.com
Лучшая привычка № 1: проводить обучение «без отрыва от производства»
Вы можете покупать тренинги у внешнего провайдера. Это будет эффективно, если вы потратите время и проведете вместе с тренером «кастомизацию», то есть насытите одинаковый для всех тренинг вашими уникальными отраслевыми и корпоративными примерами.
Но дополнительно к этому вы можете ввести в привычку небольшие обучающие форматы, постоянные, как точащая камень капля.
Каждый руководитель знает – его сотрудникам есть чему поучиться: как организовывать рабочий день, как проводить переговоры, как презентовать продукт, как соблюдать высокие сервисные стандарты… Так почему бы не организовать обмен эффективными техниками «у станка»?
Супервайзер проводит собрание с продавцами? Обучающий интерактивный модуль на 20-30 минут будет как нельзя кстати. Топ-менеджер планирует конференцию? Пусть будет не только купленный красивый тренинг, но и собственный «кружок качества» или «мастерская» по сложным случаям. Так рождается «самообучающаяся организация», так программируются навыки у линейного персонала во время обучения, и повышается уровень рефлексии у менеджментаво время его подготовки.
Однако качество такого обучения должно быть на высоте, и его структуру следует продумывать заранее. В некоторых знакомых мне компаниях разработаны обучающие форматы по продуктам на 15 и 30 минут, модули по бизнес-технологиям на полтора и три часа, и супервайзеры/руководители подразделений успешно проводят занятия, когда с помощью внутреннего тренера, а когда и без него.
Резюме: много, часто, по делу и маленькими порциями – такое обучение более эффективно, чем двухдневный «глобальный» тренинг в подмосковном пансионате. В обучении вместе с руководителем есть еще один важный бонус: ошибки становятся «кейсами», а, значит, появляется…
Лучшая привычка № 2: строить культуру конструктивного отношения к ошибкам и бережливого отношения к опыту
|
Конструктивное отношение к ошибкам – это исправить, проанализировать и в будущем предотвратить. Деструктивное отношение к ошибкам – это испугаться, спрятать и надеяться, что не поймают. Если один из ваших двадцати семи сотрудников скрыл свою ошибку, значит, сохраняется риск, что в разное время с разной степенью тяжести эту же ошибку совершат все 27. Если он доверяет вам в достаточной степени, чтобы говорить об ошибках открыто, вы сможете минимизировать потери. Если вы обсудили случившуюся ошибку на собрании и сказали: «Делайте так и не делайте эдак!», эффект сохранится до тех пор, пока его не вытеснят новые, более яркие впечатления, или до тех пор, пока из ваших 27 сотрудников не сменится процентов сорок. Потом кто-нибудь обязательно совершит ту же самую ошибку вновь, и, говоря на собрании: «Делайте так и не делайте эдак!», вы, возможно, подумаете, что здесь что-то не так. Вы правы: еще в первый раз вам нужно было найти способ сохранить и зафиксировать опыт, – в конце концов, он не был бесплатным, верно? Что-то должно было родиться из разговора об ошибке – технология, процессная схема, регламент, методическое письмо, распоряжение, памятка – что-нибудь! |
 |
Резюме: случилась ошибка – переделывайте процесс. Фиксируйте изменения в операционных документах. Отделяйте ошибки, допущенные по идиотизму и халатности, от тех, в которых вы, как менеджер, повинны сами: недосказанность, непроработанность, несогласованность. Карая за ошибки второго типа, вы их не исправите, зато привьете подчиненным привычку возводить к вашему приходу ряд-другой потемкинских деревенек. Лучше инвестируйте в культуру открытости и спортивного азарта в поиске возможностей работать лучше.
Лучшая привычка № 3: готовить изменения
Даже самые лучшие нововведения провалятся, если проводить их «с кондачка», – но зачем так делать? Весь мир менеджмента признал «управление изменениями» одной из самых важных областей, разработано множество схем и организационных технологий, позволяющих минимизировать риски и дискомфорт.
Почему не воспользоваться, к примеру, восьмишаговым алгоритмом Джона Коттера – интерпретация моя:
1) Объяснить сотрудникам, – с цифрами и примерами, – что меняться нужно, и что будет, если этого не сделать.
2) Создать «центр управления полетами» с участием формальных и неформальных лидеров, продолжающих трансляцию идеи, что все изменения – к лучшему.
3) Договориться о том, каким оно будет, «светлое будущее», – в виде концепции, презентации, проекта.
4) Всячески это будущее пропагандировать – на собраниях и тренингах, в корпоративных изданиях и рассказах о конкретных ситуациях, в которых новое будущее уже проявилось, и это хорошо.
5) Менять процессы и структуры так, чтобы будущее становилось повседневной реальностью.
6) Немножечко схитрить, запланировав первым делом то, что гарантированно получится легко и красиво. Дело в том, что первые успехи воодушевляют и тонизируют, дают необходимый эмоциональный заряд, чтобы справиться с трудностями.
7) Распространять новый опыт, поддерживать атмосферу доверия, привлекать новых сотрудников и перераспределять обязанности между старыми.
Фиксировать изменения, формализовать изменившееся поведение, добиваться укоренения новых подходов, переводить их из разряда волнующе-нового в комфортно-привычное.
Резюме: неподготовленные изменения – это явный или скрытый саботаж, это бессистемные движения во все стороны одновременно и большая вероятность, что все вернется на круги своя, после того как «осядет пена». Только авторитет руководства будет немножечко подорван. Поэтому планируйте изменения, вовлекайте сотрудников, способствуйте мотивации, проектируйте PR-сопровождение проекта.
Лучшая привычка № 4: улучшать качество управления проектами
Даже если вы не считаете свою организацию проектной, проекты у вас есть. Согласовать любой документ, запустить сотрудничество с новым клиентом, подготовить собрание – это проект. И он подчиняется тем же принципам, что и масштабные космические затеи. Поэтому руководители должны проповедовать «проектный подход к решению задач» и обучать персонал видеть фазы проекта, планировать время, промежуточные точки и ресурсы, а также собирать команду, визуализировать цель, писать проектные документы.
 |
В рамках обучения управлению проектами, научите своих сотрудников мыслить базовыми проектными категориями:
|
Резюме: вы станете на голову выше 80 % российских компаний, если просто научите своих сотрудников четко прописывать целевые результаты, задачи, сроки и ответственных по своим проектам и использовать прописанное для корректной коммуникации.
Отправьте ключевых сотрудников на солидный тренинг по «Управлению проектами», а позже поставьте им задачу сделать аналогичное обучение для других сотрудников, но с конкретными кейсами на внутрикорпоративном материале – здесь вам и обучение, и мотивация, и шлейфовый эффект для всей компании.
Лучшая привычка № 5: отдавать должное ораторскому искусству
Вам ведь все равно понадобятся «корпоративные ценности» и «командообразующие мероприятия», верно? Постройте их вокруг моды говорить понятно и красиво, пусть яркая, убедительная речь станет корпоративным видом щегольства.
Проведите обучение эффективной аргументации и устройте дебаты на животрепещущие для вашей отрасли темы – прекрасное «прокачивание экспертности» для всех присутствующих! Может, удовольствия будет столько, что хватит на постоянный «Дискуссионный клуб»?
Учите людей говорить аргументированно, ярко, избавляться от слов-паразитов, четко показывать причинно-следственные связи. Пусть «хорошо говорить» станет признаком принадлежности к корпоративной элите. Поручайте людям задания, которые помогут выработать навык – подготовить выступление, провести презентацию. Но не учите сотрудников «плавать» по старинному принципу «столкнуть в воду» – должен быть сотрудник T&D отдела, который сможет курировать подготовку к публичным выступлениям.
Есть и еще одно обстоятельство. «Никакая другая способность, которой может обладать человек, не даст ему возможности с такой быстротой сделать карьеру и добиться признания, как способность хорошо говорить», – утверждал Чонси М. Депью – адвокат, позже сенатор.
Поэтому обучение ораторскому искусству – отличный способ нематериальной мотивации. Люди занимаются с удовольствием, понимая, что инвестируют в свое будущее.
Резюме: хорошее выступление – это приятно и эффективно. Только представьте, насколько проще станет корпоративная жизнь, если все публичные выступления будут хорошими.
Источник